크리스토퍼 포어베르크_독일 베를린 슈타츠발레 마케팅&홍보팀장

데이터 마이닝(Data Mining)¹, 데이터 기반 의사결정(Data-driven Decision Making) 등은 21세기 들어 가장 많이 입에 오르내리는 비즈니스 용어들 중 하나이다. 최근에는 그 바탕이 되는 아이디어들이 최첨단 예술 마케팅에 관한 담론에도 유입되었다. 그러나 아직까지 데이터 기반 마케팅을 이루는 3단계에 대해 잘 알고 있는 예술기관들은 많지 않다. 이 3단계란 바로, ‘데이터 수집’, ‘데이터 분석’ 및 이에 따른 마케팅 자원의 재배분을 포함한 ‘기존 마케팅 전략의 수정’을 말한다.
데이터 기반 마케팅을 수행함에 있어, 대부분의 예술기관들은 그 첫 번째인 관련 데이터 수집 단계부터 벌써 큰 어려움에 직면하게 된다. 다행히 베를린 슈타츠발레(Staatsballett Berlin)는 2008년부터 이른바 ‘쿨투어-모니터링(Kultur-Monitoring)’² 프로젝트에 참여해 왔다. (독일어 용어인) ‘쿨투어-모니터링’은 영어로는 ‘문화 모니터링(Culture Monitoring)’으로 번역될 수 있다. 2008년, 공연장, 오페라단뿐만 아니라 박물관과 기타 예술단체 등 베를린의 7개 예술기관들이 정기적인 설문조사를 통해 방문자들을 모니터링 하고자 컨소시엄을 결성했다. 이후 더 많은 예술기관 및 공연장들이 이 컨소시엄에 참여하여 한때는 그 수가 28개에 이르기도 했다. 2011년 이후 잠시 중단되었던 본 프로젝트는 2014년에 다시 재개되었다. (이 프로젝트의 일환으로) 베를린 슈타츠발레는 거의 모든 공연마다 관객 설문조사를 실시하는데, 대부분 선다형 질문으로 구성된 질문지를 가지고 표준화된 면접조사 형태로 진행되며, 이를 통해 한 시즌이 끝날 무렵에는 2,000개가 넘는 새로운 데이터 군이 중앙 데이터베이스에 추가된다. 이렇게 새로 수집된 데이터는 이전 시즌들 뿐 아니라 컨소시엄을 구성하고 있는 다른 기관들의 조사 결과와도 비교할 수 있다.

그렇다면 이렇게 실시된 관객 설문조사의 기본적인 결과는 어떠할까? 먼저 베를린 슈타츠발레의 2014/2015 시즌 관객들의 면면을 살펴보겠다. 관객들의 81%가 베를린이나 인접 지역 거주자이고, 11%는 독일의 다른 지방 거주자이며, 8%만이 해외에서 온 방문객이었다. 다소 놀라운 점은 관객 중 여성의 비중이 크다는 것인데, 응답자의 74%가 여성인 것으로 나타났다. 관객의 연령별 구성을 살펴보면, 가장 큰 비중을 차지하는 집단은 20세에서 29세까지로 전체 관객의 21%에 해당한다. 30대 이상 70대 미만의 연령 집단들은 각각 14%에서 16% 사이의 비율이고, 70대 이상은 12%에 불과하다. 따라서 30세에서 50세 사이 관객에게서 흔히 볼 수 있는 ‘가족단위 여가생활’은 우리 발레단의 마케팅 전략으로 고려할 필요가 없음을 알게 되었다. 또 다른 긍정적인 사실은, 이주민 출신 관객의 비중이 16%로 상당히 크다는 점이다. 관객군 중 이주민들은 상대적으로 연령대가 낮고, 발레단의 레퍼토리 중에서도 모던 발레나 컨템포러리 작품을 찾는 경향을 보였다.
이러한 수치들을 알게 된 건 물론 좋은 일이다. 하지만 이들로부터 구체적인 마케팅 방안이나 실행안들을 도출해 내는 것은 다소 어려운 일이다. 어떤 마케팅 담당자들은 (수치를 바탕으로) 특정 연령집단을 타깃 관객으로 선정하고자 하고, 특히 젊은 관객 모객에 초점을 맞추려는 경우가 많다. 그러나 젊은 층 관객보다는 연령대가 높은 관객들이 공연 티켓을 정가로 더 쉽게 구입할 능력이 있다면, 굳이 젊은 관객들만을 타깃으로 삼을 이유가 있을까? 또한 대부분의 예산을 공공 지원금에 의지하는 기관으로서 베를린 슈타츠발레의 마케팅 기본 원칙은 가급적 모든 관객을 대상으로, 궁극적으로는 모든 베를린 시민들을 대상으로 해야 한다는 점을 감안해야 한다.

따라서, ‘문화 모니터링’ 조사에서 보다 흥미로운 데이터는 관객들의 인구 통계학적 분석과 관련된 것이 아니다. 보다 실제적인 도움을 주는 것은 조사의 다른 부분, 즉, 발레단 관객들의 매체 소비 습관(Media Consumption Habit)에 관한 데이터이다. 그 중 하나로, 관객과의 면접조사에서는 지난 2주간 어떤 신문을 보았는지, 그리고 발레단 공연에 관한 정보를 어떻게 얻고 있는지에 대해서도 묻는다. 이렇게 해서 얻은 응답을 과거에 실시된 설문조사의 데이터와 비교할 수 있다면 더 유용하게 활용할 수 있는데, 실제로 우리는 2014/2015년 시즌 말에 실시한 설문조사 결과를 2008년부터 2011년 사이에 얻은 결과와 비교하는 것이 가능했고, 이를 통해 의미 있는 사실들을 발견할 수 있었다. 일례로, 관객 설문조사 결과, 과거 유력 일간지들을 구독했던 베를린 슈타츠발레 관객들 중 절반 가까이가 이제는 해당 신문들을 더 이상 보지 않는다는 사실이 나타났다. 당장 신문 광고에 지출하던 예산을 대폭 삭감하고 싶은 충동에 휩싸였지만 이를 잠시 유보하고 데이터를 좀 더 면밀히 살펴보았다. 그랬더니 이러한 변화는 특히 40세 미만 관객층에서 두드러진다는 점을 발견했다. 반면, 40세 이상의 관객들은 여전히 종이신문을 보는 것으로 나타났고, 베를린에서 발행되는 3개 지역신문-타게스슈피겔(Tagesspiegel), 베를리너 모르겐포스트(Berliner Morgenpost), 베를리너 차이퉁(Berliner Zeitung)- 중 하나가 특히 많은 독자층을 확보하고 있었다. 50세 이상 관객들 중에서는 거의 2명 당 1명 꼴로 이 신문을 읽고 있었다. 이를 바탕으로 우리는 전체적인 신문광고 예산을 삭감하되 나머지 광고비 예산을 열독률 1위인 해당 신문에 집중해서 사용하기로 결정했다. 단, 전략적인 ‘스토리텔링’ 마케팅 방식을 실현하기 위해, 경영진은 광고를 추가로 집행하는 대신에 발레단이 발간하는 ‘슈타츠발레 매거진(Staatsballett Magazin)’³을 이 신문에 정기적으로 삽입되는 부록(서플리먼트)으로 제공하기로 결정했다. 이런 상황에서는 이제 이 매거진의 주 타깃이 장년층 이상의 관객들이 되므로, 매거진의 글자 크기를 키우고 글자와 배경 간의 대비를 강화하여 가독성을 높이는 변화를 꾀했다.
이러한 우리의 결정에 대해 높은 구독률을 보인 신문들의 발행인들은 반색했다. 반면, 데이터 분석 결과를 바탕으로 광고 캠페인 대상 인쇄매체 수를 대폭 줄여 ‘빅 파이프(Big Five)’-타게스슈피겔, 베를리너 모르겐포스트, 베를리너 차이퉁, 치티(Zitty), 팁(Tip)-만 남기기로 결정했기 때문에, 우리는 오랜 파트너들과 작별을 해야만 했다(여기에서 ‘빅’은 상대적인 개념으로, 위에 언급된 5대 인쇄매체 중 2개 매체의 관객 구독률은 10%도 안 된다). 오랫동안 지속해 온 협력관계를 정리하는 것이 힘들기도 했지만, 전략적 결정에는 과거 파트너들과 어떻게 커뮤니케이션을 진행해야 하는 지에 대한 강력한 가이드라인 또한 포함하고 있었다.

이처럼 설문조사 결과에 따라 매체와 관련된 계획을 수정하는 것은 상당히 쉬운 일이었다. 그러나 또 다른 경우에는 조사 결과들을 구체적인 실행안으로 전환하기 위해 좀 더 창의적인 접근법이 필요했다. 예를 들어 설문조사에서 파악된 중요한 사실 중 하나는, 관객의 3분의 1이 가족과 친구들의 조언에 의해 공연을 보기로 결정했다는 것이었다. 그러면 이 정보를 바탕으로 관객 수와 입장권 판매량을 증가시키기 위해 어떤 구체적인 전략을 도출해 낼 수 있을까? 숙고와 토론의 과정을 거쳐 2가지 방법이 결정되었다.
첫 번째는, 다이렉트 마케팅(Direct Marketing)⁴에 투자하는 것이었다. 지금까지 이 방식은 발레단 내에서 제안된 적은 있었지만 매표소의 조직 구조가 꽤 복잡하게 되어 있던 관계로 한 번도 본격적으로 추진된 적은 없었다. 이번에는 설문조사 결과를 믿고 과감히 외부 컨설턴트를 고용해서 다이렉트 마케팅 전략 실행 과정을 이끌어 가도록 했다. 설문조사 결과 자료를 다이렉트 마케팅에 적극 활용하기 위해, 새로운 다이렉트 마케팅 전략의 일환으로 우리는 기 공연 관객이 친구들에게 공연을 추천할 수 있도록 할인 코드를 제공했다.
두 번째 방법은, 일반인 서포터즈 프로그램을 마련하는 것이었다. 2016년 봄, 베를린 슈타츠발레는 ‘발레-보트샤프터(BallettBotschafter)’라는 프로그램을 런칭했다. 영어로는 ‘발레 대사(Ballet Ambassadors)’로 번역될 수 있다. ‘발레 대사’는 17세에서 27세 사이의 젊은 발레 애호가를 대상으로 운영하는 프로그램으로, 이들에게 주요 문화예술 기관의 활동에 직접 참여하고 클래식 댄스 컴퍼니의 커튼 뒤의 모습들을 들여다보는 기회를 제공함으로써, 이들이 지닌 발레와 베를린 슈타츠발레에 대한 열정을 각자가 속한 곳곳에서 널리 전파하도록 하자는 취지에서 기획되었다.

증거를 기반으로 하여 예술 마케팅을 실행하는 것은 대체로 흥미로운 일이다. 마케팅 전략을 개선하기 위한, 그리고 대개는 너무도 한정된 자원을 잘 배분하기 위한 분명한 지침을 제시해 주기도 한다. 그러나 그렇다고 예술 마케팅을 전적으로 컴퓨터나 로봇에게 넘기는 것은 바람직하지 않다. 수치가 분명하게 나와 있더라도, 수치가 아니라 ‘감’(또는 경험)을 따라가야 하는 상황이 항상 있게 마련이다.
신작이 제작될 때마다 포스터를 만드는 오랜 전통을 그대로 유지하고 있는 것이 바로 이러한 경우에 해당한다. 사진 촬영부터 완성된 포스터를 게시판에 게재하기까지, 포스터 제작은 매우 고되고 마케팅 예산의 상당 부분을 차지하는 업무이다. 따라서 공연을 알게 된 경로를 묻는 질문에 단지 3%의 관객만이 포스터라고 대답했다는 결과를 보면 맥이 빠진다. 그럼에도 불구하고 우리는 포스터를 계속 제작하기로 결정했다. 이는, 포스터가 발레단의 직원과 단원들에게 단순한 마케팅 수단 이상의 의미를 지니고 있기 때문이었다. 포스터는 (우리가 제작하는) 예술 작품의 일부이며, 잘만 만들어 진다면 공연의 정수를 한 장의 이미지로 보여주는 것이기도 하다. 그리고 포스터는 관객들에게 공연의 초연을 알리는 수단일 뿐만 아니라 발레단 단원들을 위한 것이기도 하다. 시내에서 포스터를 처음 본 무용수들은 이에 대해 들떠서 이야기하곤 한다. 따라서 이처럼 마케팅 도구의 가치를 설문조사와 수치로만 평가할 수는 없는 경우도 있다. 어떤 마케팅 수단은 예술적인 가치와 동기를 제공하는 가치도 지닐 수 있다. 이를 통해 결국, 예술 마케팅은 단순한 마케팅 이상의 것이라는 사실을 재차 확인할 수 있다. 그 이름에서 벌써 나타나듯이, 예술 마케팅(Arts Marketing)이란 ‘예술적인(artistic)’ 마케팅이다.

**편집자주

FROM NUMBERS TO DECISIONS

Christopher Vorwerk, PhD_Head of Marketing and Communications at the Staatsballett Berlin, Germany

Data-mining and data-driven decision-making are among the most viral business buzz words of the 21st century and in recent years the ideas behind them have also entered the discourse about state-of-the-art arts marketing. Yet, for many arts institutions the three steps of data-driven marketing are still new. The three steps are: data collection, data analysis and the subsequent adjustment of the existing marketing strategy including the re-allocation of marketing resources.
For many art institutions the big challenge of data-driven marketing already lies in the first step, the collection of relevant data. Luckily, since 2008, the Staatsballett Berlin has been part of the so-called “Kulturmonitoring” project. “Kulturmonitoring” translates into English as “Culture Monitoring” or “Cultural Monitoring”. In 2008, a group of seven cultural institutions in Berlin, consisting not only of theaters and operas but also of museums and other art institutions, formed a consortium to monitor their visitors by regular surveys. Later, more institutions joined the consortium, which at times consisted of up to 28 different art institutions and venues. After 2011, the project rested, but was picked up again in 2014. At the Staatsballett Berlin, surveys are carried out at almost every performance in the form of standardized interviews with mostly multiple-choice questions, so that at the end of every season, over 2,000 new data sets are added to the central database - where they cannot only be compared to the results of former seasons but also to the results of the surveys of the other institutions which are part of the consortium.

So what are the basic results of the survey? Let us, first, have a general look at the Staatsballett Berlin audience in the 2014/2015 season: 81 percent of the audience members live in Berlin or its surrounding communities, another 11 percent come from other parts of Germany, only 8 percent visit from abroad. Rather surprising is the high number of women in the audience: 74 percent of the responders to the survey indicated to be female. With regard to the age of the audience members, the biggest age group is the group between 20 and 29 years, making-up 21 percent of the total audience. The older age groups range between 14 and 16 percent, audience members older than 70 years make up only 12 percent of the audience. Hence, the often seen “Family Break” between the age of 30 and 50 is not to be diagnosed for the Staatsballett. Another positive news is the rather high degree of audience members with a background of migration, with a value of 16 percent. This audience segment is also comparatively young and drawn to the more modern and contemporary productions in the repertory.
These numbers are nice to know. But to derive concrete measures and actions from them is rather hard. Some marketing colleagues prefer to target certain age groups and then often focus on the younger people in the audience. But why only aim for the young crowd if it is the older age patrons that can afford full price tickets more easily? Also, as an institution that mostly relies on public funds, the overall marketing approach of the Staatsballett Belin has to be inclusive, eventually targeting every Berlin citizen.

Thus, the more interesting data from the Kulturmonitoring survey actually does not concern the sociodemographic make-up of the Staatsballett audience. More helpful is a different part of the survey - the one about the media consumption habits of the Staatsballett visitors. For example, the interview also asks questions about which newspapers the audiences members have read within the last two weeks or how they keep themselves updated about the Staatsballett program. The answers to these questions are especially helpful when they can be compared to older data sets. At the end of the 2014/2015 season, a comparison of the results of the finished season to those of the earlier Kulturmonitoring period between 2008 and 2011 was possible and led to meaningful insights.
For example, the results revealed that the major newspapers had lost up to 50 percent of their readership among the Staatsballett audience. Resisting a first impulse to radically cut funds spent on newspaper advertising, a closer examination showed that this rather drastic change was especially true for patrons under the age of 40. Older patrons, however, were still reading printed newspapers. Among this age group one of the three local newspapers published in Berlin - Tagesspiegel, Berliner Morgenpost, Berliner Zeitung - had a particular strong following. Almost every second audience member over the age of 50 was still reading this one newspaper. As a consequence, it was decided to lower the advertising budget for newspapers in general but also to focus the remaining funds heavily on the one newspaper with the strong readership. However, in order to stay true to a strategic story-telling approach the leadership refrained from buying more advertising space in this popular newspaper and rather decided to add the Staatsballett Magazine as a regular supplement to this newspaper. Knowing that, in this context, the magazine would now foremost cater to an older audience, the readability of the magazine was improved by enlarging the font size and by intensifying the contrast between the printed text and the background.
While the publishers of the newspaper with the strong following were happy about this decision, this at the same meant to say goodbye to some long-time partners as another consequence of the data analysis was to radically cut down the number of print publications included in the media mix to what was called “The Big Five” - Tagesspiegel, Berliner Morgenpost, Berliner Zeitung, Zitty, Tip (“Big” is indeed a relative term here as two of the “Big Five” print publications are actually only read by less than 10 percent of the Staatsballett audience.) While cutting off old ties was hard at times, the strategic decision also provided a strong guideline for communicating with former partners.

While the media planning was fairly easily adapted to the findings of the survey, some results need a more creative approach in order to turn them into concrete actions. One of the key findings, for example, was that a third of the audience relied on recommendations from family and friends for their decision to visit one of the Staatsballett performances. So, how to turn this information into a tangible strategy for increasing both attendance and ticket sales? After giving some thought and discussion to it, two measures were agreed upon.
The first measure was to invest into the field of direct marketing, something that - due to the rather complex set-up of the Staatsballett box office - never had been pushed forward beyond first ideas. Given the results of the survey the courage was finally found to eventually hire an outside consultant to guide the Staatsballett through the process of implementing a direct marketing strategy. In order to strongly connect survey results with direct marketing methods, one part of the new direct marketing strategy included to offer Staatsballett patrons discount codes for their friends for shows they had already seen themselves and that they would recommend to their peers.
The second measure was to conceive a volunteer program. In spring 2016, the Staatsballett Berlin founded the so-called “BallettBotschafter”. The term translates into English as “Ballet Ambassadors”. These Ballet Ambassadors are young ballet lovers between the age of 17 and 27 who will, through the program, engage with a major cultural institution, get a glimpse into the life behind the scenes of a classical dance company and who will - hopefully - spread their own enthusiasm about ballet and the Staatsballett Berlin in their individual communities.

Overall, evidence-based arts marketing can be fun. It often gives clear guidelines for improving a marketing strategy and the allocation of the often too-limited resources. Yet, it would be bad advice to hand over arts marketing fully to a computer or a robot. Even if the numbers are clear, there will be always circumstances in which one simply will not follow the numbers but will rather stick to the gut (or experience).
In the case of the Staatsballett Berlin, this is true for keeping the old tradition of creating posters for every new production. The process of creating a poster from a big photo-shooting to the final presentation on the billboards is a lot of work and uses up a rather big share of the marketing budget. The disappointment that only 3 percent of the Staatsballett patrons - a stable number - refer to a poster when asked about how they got to know about the show in the first place, thus, was rather big. But it was still decided to stick with the poster. As to the Staatsballett team and ensemble, these posters are more than just a mere marketing tool. They are part of the artistic production and - if done well - encapsulate the essence of show in one single image. And the posters are not only a premiere announcement to the Staatsballett audience, but also to the Staatsballett dancers, who will eagerly report the first poster they see in town. So sometimes, the value of a marketing tool cannot only be evaluated by surveys and sheer numbers. A marketing tool can have an artistic and a motivational value, too. This, in the end, once again confirms that arts marketing is more than marketing: it is as the name already says: artistic marketing.